店舗でスタッフが成長してくると、店長には次のような悩みが出てきます。
「この仕事は、もう任せてもいいだろうか」
「どこまで本人に判断してもらえばいいのだろう」
「任せたいけれど、失敗したときのことを考えると、自分でやった方が早い」
スタッフ育成では、仕事のやり方を教えたり、自分で考えてもらったりするだけでなく、いつかは実際に仕事や判断を任せる段階が必要になります。
そこで重要になるのが「権限委譲」です。
私が店舗マネジメントで考える権限委譲とは、店長の仕事を単純にスタッフへ移すことではありません。
目的と役割を共有したうえで、スタッフが自分で判断し、行動し、経験から学べる範囲を少しずつ広げていくことです。
大切なのは、
仕事を任せる
↓
自分で考える
↓
判断する
↓
行動する
↓
結果を見る
↓
振り返る
↓
次に任せられる範囲を広げる
という循環をつくることです。
この記事では、私が店舗・エリアマネジメントで経験してきた発注業務やスタッフ・店長育成の事例も交えながら、店長が「何を、どこまで、どう任せるのか」を考えていきます。
権限委譲とは？仕事だけでなく「判断できる範囲」を任せること
権限委譲というと、
「店長の仕事をスタッフへ振ること」
「忙しい店長が仕事を減らすこと」
というイメージを持つ人もいるかもしれません。
もちろん、結果として店長の業務量が減ることはあります。
しかし、それだけを目的にすると、単なる仕事の振り分けになってしまいます。
権限委譲は店長の仕事をスタッフに振ることではない
店舗マネジメントで考える権限委譲には、仕事だけではなく、その仕事に必要な判断をどこまで任せるかという視点が必要です。
たとえば発注業務なら、発注システムに数字を入力することと、必要数量を判断することは同じではありません。
操作方法を覚えれば、発注という「作業」はできるようになります。
しかし、
「なぜ今回はこの数量なのか」
「週末まで足りるのか」
「次回の納品まで持つのか」
「何を判断材料に数量を決めるのか」
まで考えられるようになるには、知識と経験が必要です。
つまり、
作業を任せること＝すべての判断を任せること
ではありません。
この違いを理解しておくと、「任せるか、任せないか」の二択ではなく、今のスタッフにはどこまで任せられるかを考えやすくなります。
権限委譲と権限移譲の違い
「権限委譲」と似た言葉に「権限移譲」があります。
実務では両者が近い意味で使われることもありますが、この記事では、店長が持つ仕事や判断の一部をスタッフへ任せながら育成していく日常的なマネジメントを「権限委譲」として扱います。
用語の違い以上に大切なのは、誰が何を判断でき、どこから店長へ相談するのかを明確にすることです。
権限を任せても店長の責任まで手放すわけではない
ここは誤解したくないところです。
スタッフに仕事や判断を任せても、
「もうあなたに任せたから、あとは全部あなたの責任」
ということではありません。
何を任せるのか。
なぜ任せるのか。
どこまで本人が判断してよいのか。
どんな場合は相談してほしいのか。
任せたあと、どうフォローするのか。
これらを考えることも店長の役割です。
権限を委譲することと、店長としての最終的な責任を手放すことは別です。
なぜ店長に権限委譲が必要なのか
権限委譲が必要なのは、単に店長の仕事を減らすためではありません。
スタッフが経験できる仕事と判断の範囲を広げるためです。
「自分がやった方が早い」がスタッフの経験を減らすこともある
エリアマネジメントをしていると、
「私の仕事なので」
「それ、私じゃないと分からないので、休みが取れません」
という店長に出会うことがあります。
そこで私は、
「それ、店長の仕事って誰が決めたの？」
と聞いたことがあります。
たとえば発注です。
店長からすれば、発注数量を間違えれば店舗に影響します。
スタッフに任せてミスが起きれば、そのフォローにも時間がかかります。
だから、
「自分がやった方が早い」
と考えてしまう。
その気持ちは分かります。
私は、こうした店長を単純に「スタッフを信用していない」とは考えていません。
むしろ責任感が強く、
「自分がやらなければ」
「ミスを起こしてはいけない」
と思っているからこそ、仕事を抱えていることがあります。
ただ、その店長に私はこう話しました。
「誰でも最初は初めてでしょ」
店長自身にも、初めて発注した日があります。
最初から何でも正確に判断できたわけではありません。
そして、
「じゃあ、いつまで経ってもスタッフは接客以外の仕事ができないし、あなたは発注日に縛られて休み取れないよね」
とも伝えました。
責任感を持って仕事をすることは大切です。
一方で、その責任感から店長がすべてを抱えてしまうと、スタッフが経験する機会まで少なくなることがあります。
仕事を任せることでスタッフの見える範囲が変わる
別の店舗では、スタッフから、
「店長が何も仕事を振ってくれない。そんなに私たちのことが信用できないのかな」
という声が出ていたことがありました。
この話を先ほどの店長に伝えると、
「店長が仕事を多く持たないと、スタッフから不審に思われると思っていました。そんな意見もあるんですね」
と驚いていました。
そこで、店長が抱えていた仕事を少しずつスタッフへ任せてもらいました。
すると、スタッフから改善案が出るようになりました。
たとえば、
「発注日の前日までに、欠品リストをまとめる担当を作りませんか？」
「ストックにチェックリストを貼って、移動させたら都度チェックしませんか？そうしたら発注のときに全部見なくていいと思います」
といった提案です。
仕事を任されたことで、スタッフが単に「指示された仕事をする」だけでなく、その仕事をどうすればもっと良くできるかまで考える機会が生まれました。
店長がすべてを抱えることだけが責任ではない
店長が誰よりも多くの仕事を抱える。
それも一つの責任感の表れかもしれません。
しかし、スタッフが経験し、考え、判断できる機会をつくることも、店長の大切な役割です。
スタッフができることを増やしていけば、店長自身も目の前の作業だけではなく、店舗全体やスタッフ育成を見る時間をつくりやすくなります。
店長がすべてを抱えることだけが責任ではなく、スタッフが成長できる経験をつくることも、店長の責任です。
コーチングの次に必要なのは「実際に判断する経験」
前回の記事では、店舗でのコーチングについて考えました。
コーチングでは、店長がすぐに答えを教えるのではなく、質問や対話を通して、スタッフ自身が考え、自分なりの答えや次の行動を見つけられるよう支援します。
コーチングは考える支援、権限委譲は判断・行動する機会
シンプルに整理すると、
コーチング＝本人が考えることを支援する
権限委譲＝実際に仕事や役割を任せ、本人が判断・行動する機会をつくる
という違いがあります。
考えられるようになっても、店長がすべての最終判断をし続けていれば、本人が判断する経験は増えません。
考える。
判断する。
実際にやってみる。
結果を見る。
そして振り返る。
この経験を重ねることで、少しずつ任せられる範囲を広げていきます。
ティーチング・フィードバック・コーチング・権限委譲を組み合わせる
店舗では、どれか一つだけを使うわけではありません。
知識や方法を知らなければ教える。
行動や結果について本人から見えていないことがあればフィードバックする。
本人が考える材料を持っているなら、質問して考えてもらう。
そして、実際に経験できる段階になったら、仕事や判断を任せてみる。
大切なのは、「今はコーチング」「今は権限委譲」と型にはめることではなく、そのスタッフが今どこまでできるのかを見ることです。
権限委譲と丸投げの違い
権限委譲で注意したいのが、任せることと丸投げすることは違うという点です。
仕事を渡すだけでは権限委譲にならない
「これ、今日からあなたに任せるから」
と仕事だけ渡し、
何のために行うのか。
どこまで本人が決めてよいのか。
困ったらいつ相談するのか。
何を基準に判断するのか。
こうしたことを共有しないまま放置すれば、スタッフは迷います。
そして問題が起きたあとに、
「なんで確認しなかったの？」
と言われても、本人からすれば「どこから確認すべきだったのか」が分からなかった可能性があります。
任せる前に「目的・判断範囲・相談ライン」を共有する
権限委譲では、少なくとも、
何を任せるのか
なぜ任せるのか
どこまで本人が判断してよいのか
何が起きたら相談してほしいのか
店長が確認するポイントはどこか
を共有しておきたいところです。
つまり権限委譲は、「任せたから口を出さない」ということでも、「全部自分で決めてもらう」ということでもありません。
必要な支援を残しながら、本人が経験できる範囲を広げていきます。
また、ここでは店長が伝えるだけでなく、スタッフと認識がそろっているかを確認することも重要です。
権限委譲は「任せる・任せない」の二択ではない
ここが、私が店舗で権限委譲を考えるうえで特に重要だと感じている部分です。
権限委譲はスイッチのように、
「任せる」
「任せない」
とON／OFFを切り替えるものではありません。
「作業を任せる」と「判断を任せる」は違う
先ほどの店舗では、スタッフに発注を任せるようになりました。
しかし、最初から発注の最終判断まですべて任せたわけではありません。
経験が少ないうちは、
発注数量の読みが甘かったり、連休など物流が止まる時期を考慮し忘れたりすることがあります。
これは商品だけでなく、ショッパーやサンプルなどの販促品でも同じです。
商品ではないから、欠品しても問題ないとは限りません。
たとえばギフトを希望するお客様にブランドのショッパーがなければ、
「ギフトなのにショッパーがないの？それなら今回は要らない」
となり、販売機会を失うこともあります。
だから最初は、
スタッフが発注数量を考える
↓
最終確定前に店長が数量を確認する
↓
問題がなければ確定する
という形にしていました。
スタッフには「考えるところ」まで任せる。
でも、最終判断はまだ店長が持つ。
これも権限委譲の一つの段階です。
発注業務も段階的に任せる範囲を広げる
経験を積めば、任せ方も変えられます。
発注を例にすると、
一緒に行う
↓
作業・準備を任せる
↓
必要数量を本人が考える
↓
店長が最終確認する
↓
判断基準を身につける
↓
最終判断まで任せる
という段階があります。
実際に、店長代理を任せられるくらい経験と判断力を身につけたベテランスタッフであれば、最終判断まで任せることもありました。
つまり、「仕事を任せること」と「最終判断まで任せること」は同じではありません。
本人の知識・経験・判断力に合わせて、任せる範囲を少しずつ広げていきます。
3つの判断ラインを決める
店舗で実践するときは、判断を3つに分けて考えると整理しやすくなります。
① 本人が判断してよいこと
すでに必要な知識・経験があり、本人に任せられることです。
② 迷ったら相談すること
基本的には本人が考えるものの、通常と違う状況や判断に迷う場合は店長へ相談してもらいます。
③ 必ず店長へ確認すること
店舗への影響やリスクなどを考え、現段階では本人だけで最終判断させないことです。
同じ仕事でも、スタッフによってこのラインは変わります。
だからこそ、「この仕事を任せるか」だけではなく、
「この仕事の、どこまでを任せるか」
を考えることが重要です。
店長が権限委譲するときの6つのステップ
実際に仕事を任せるときは、次の流れで考えると整理しやすくなります。
① 本人の知識・経験・判断力を見る
まず、そのスタッフが今どこまでできるのかを確認します。
経験年数だけで判断するのではなく、その仕事について何を知っているのか、どんな経験をしているのか、何を判断材料にできるのかを見ます。
② 任せる仕事と目的を決める
「何を任せるのか」と同時に、「なぜ任せるのか」を考えます。
その仕事を経験することで、本人に何を身につけてもらいたいのか。
ここまで考えると、単なる仕事の分担ではなく、育成としての権限委譲になります。
③ 判断できる範囲と相談ラインを決める
「ここまでは自分で判断してよい」
「ここからは迷ったら相談」
「これは必ず確認」
というラインを共有します。
④ 必要な判断材料を共有する
判断を任せるのであれば、判断材料も必要です。
経験者には当たり前でも、初めて担当するスタッフには見えていないことがあります。
店長が普段、何を見て、何を基準に判断しているのか。
それを言葉にして伝えることも必要です。
⑤ 任せたあとは見守り、振り返る
任せたあとに店長が細かく口を出し続ければ、本人が判断する余地がなくなります。
必要なところでは支える。
本人が判断できるところは任せる。
そして結果が出たら、
「どう考えたのか」
「何を見て判断したのか」
「次はどうするのか」
を振り返ります。
⑥ 成長に合わせて任せる範囲を広げる
最初は作業。
次は一部の判断。
その次は店長確認を前提に本人が判断する。
そして経験を積んだら、最終判断まで任せる。
権限委譲は、一度決めた範囲を固定するものではありません。
本人の成長に合わせて、任せる範囲も広げていきます。
任せたスタッフが失敗したとき、店長はどうする？
仕事や判断を任せれば、いつも期待どおりの結果になるとは限りません。
失敗することもあります。
ここで、
「やっぱり自分がやった方が早かった」
「もう次から任せない」
と仕事を取り上げてしまえば、本人が経験から学ぶ機会もそこで終わります。
ショッパーの発注数量が足りなくなった経験
あるスタッフに販促品の発注を任せたときのことです。
繁忙期で発注を急ぐ必要があり、店長が最終チェックできない日がありました。
ショッパーは納品されたものの、次の納品まで数量が持たず、週末を乗り越えられない可能性が出てきました。
スタッフから、
「店長すみません、ショッパーが足りなくなりそうで……」
と報告がありました。
そこで近隣店舗に相談し、数店舗から少しずつ分けてもらうことで、次の納品までつなぐことができました。
大切なのは、その後です。
落ち着いたタイミングで、店長は本人に聞きました。
「なんで足りなくなったと思う？」
そして、
「その数量にしようと思った理由は？」
と確認しました。
スタッフの答えは、
「なんとなくです……。いつもこの棚がショッパーでいっぱいになっているので、同じくらいに埋めていたらいけるかと思って……」
というものでした。
ここで分かったのは、発注作業はできても、必要数量を考えるための判断材料がまだ十分ではなかったということです。
「だから任せるんじゃなかった」で終わらせない
店長は、
「なんとなくで発注していたら、今回は足りなかったけど、逆もしかりで、要らないものが在庫過多になることもあるってことだよね？」
と確認しました。
そして、必要数量を考えるための材料として、
自店舗の売れ筋、ベストセラー、商品の大きさ、よく使うショッパーのサイズ、月・週の売上、客単価などを見ることを伝えました。
さらに、売上と客単価から購入人数を考えれば、最低限必要なショッパー数を考える材料にもできます。
そのうえで、
「その計算で、あなたが今回発注した数量と比較してみて」
と伝えました。
スタッフは、
「そこまで考えていませんでした……」
と答えました。
発注フォームへ数字を入力できることと、
「なぜその数量なのか」を判断できることは違います。
たかが発注、されど発注。
感覚で仕事をするのではなく、何を根拠に判断するのかまで身につけることで、初めて次の段階へ進めます。
失敗から次の判断基準を増やす
このケースをスタッフだけの失敗として見るべきではありません。
その日は店長が最終チェックできなかった事情もありました。
一方で、スタッフには必要数量を判断するための材料が不足していました。
だからこそ、
「誰が悪かったのか」
だけで終わらせるのではなく、
なぜその判断をしたのか
何の判断材料が足りなかったのか
任せる範囲は適切だったのか
次から何を見て判断するのか
を整理することが重要です。
本人が考えられる部分は質問する。
まだ知らない判断材料は教える。
そして、その材料を使ってもう一度考えてもらう。
失敗したから仕事を取り上げるのではなく、失敗を次の判断基準に変える。
それも、任せたあとの店長の役割です。
また、店長から見えた行動や結果を本人へ返し、次の行動につなげることも大切です。
経験豊富な人にも「一段上の役割」を任せる
権限委譲というと、新人や若手スタッフへ仕事を任せる場面をイメージするかもしれません。
しかし、経験豊富な人にも、その人が今できることより一段上の役割を任せることで、新しい成長機会をつくることができます。
ベテラン店長に新人店長の育成を任せた経験
以前、ベテラン店長に、新人店長の店舗を見てもらうという複数店舗のチャレンジを任せたことがあります。
そのベテラン店長の店舗は売上が良く、スタッフも着実に育っており、店長が不在でも回る店舗になっていると考えていました。
一方、新人店長の店舗には、チームワークや統制の面で課題がありました。
そこでベテラン店長には、自店舗への入店を月の半分にしてもらい、残り半分は新人店長の店舗へ入ってもらいました。
新人店長と一緒に売場へ立ち、
- 店長として瞬時に判断しなければならない場面
- 決断の仕方
- 指示の出し方
- 店舗の回し方
などをリアルタイムで指導してもらいました。
これは、「スタッフを育てる」という役割から一段上げて、**「マネジメントをする人を育てる」**という役割を任せた経験です。
新人店長は、自分の目線の甘さや、それまで気づいていなかったこと、見えていなかったことを売場でリアルタイムに指摘されることで、多くの気づきを得て成長していきました。
任せたことで本人の新しい課題も見えてくる
新人店長の育成を経験したあと、ベテラン店長に、
「やってみてどうだった？」
と聞きました。
すると、
「すごく新鮮でやりがいがあったんですけど、同じ立場の人に教えることの難しさは、スタッフに教えることとはまた違いますね」
という話が出ました。
さらに、
「自分では感覚でやっている部分が多いことにも気づきました。人に伝えるのが難しくて……」
とも話していました。
自分ではできる。
しかし、それを誰かに教えるためには、
「自分は何を見て判断しているのか」
「なぜその決断をするのか」
を言葉にする必要があります。
できることと、人に教えられることは同じではありません。
一段上の役割を任せたことで、それまで本人自身も気づいていなかった次の課題が見えてきました。
店長が離れて初めて店舗の弱点が見えることもある
さらに、予想していなかったことも起きました。
ベテラン店長が自店舗への入店を月の半分にしたところ、お客様からネガティブなコメントをもらい、ずっと達成していた予算も落としました。
ベテラン店長から、
「ちょっとショックだったんですけど、自分の店がボロボロで……」
という話が出ました。
そこで私は、
「たまたまかもしれないけど、たまたまじゃないと思うよ！？ 実は見えてなかった落とし穴があるんじゃない？」
と伝えました。
店長が不在でも回る店舗だと思っていた。
しかし、実際に店長が長く離れてみると、それまで見えていなかった弱点が表面化しました。
これは、「完全に自走できていた店舗だった」という話ではありません。
むしろ、自走できていると思っていた店舗にも、店長が離れたことで初めて見えた課題があったという経験です。
権限委譲は、任された人だけを成長させるものとは限りません。
任せたことで、本人の新しい課題が見える。
任せる側の課題が見える。
店舗やチームの弱点が見える。
そうした意味でも、権限委譲は組織の現在地を知る機会になります。
権限委譲で目指したいのは、誰か一人に依存しすぎない店舗
店長が何でもできることは、一見すると強みに見えます。
しかし、その店長がいなければ何も判断できない店舗になっているとしたら、別の課題があります。
目指したいのは、店長が不要な店舗ではありません。
店長だけに判断が集中しすぎない店舗です。
スタッフが育つ。
任せられる仕事が増える。
判断できる範囲が広がる。
次のリーダー候補が経験を積む。
そうすることで、店長がすべての仕事を抱えなくても店舗が動きやすくなります。
ただし、今回のベテラン店長の事例のように、「回っていると思っていた店舗」にも、実際に任せてみることで課題が見えることがあります。
だから、
「権限委譲すれば、自走する店舗になる」
と単純には言えません。
任せて、確認する。
課題が見えたら振り返る。
必要なら任せ方や仕組みを見直す。
この繰り返しが必要です。
そして権限委譲は、任せる側のマネジメントを振り返る機会にもなります。
自分は仕事を抱えすぎていなかったか。
判断基準を十分に伝えていたか。
本人の経験に合った範囲を任せていたか。
自分が普段、感覚で行っている判断を言葉にできているか。
任せたあと、必要なフォローができていたか。
権限委譲は、任される人だけを試すものではありません。
任せる側のマネジメントも見えるようになる機会だと、私は考えています。
まとめ｜権限委譲は「判断する経験」を渡して成長の範囲を広げること
権限委譲とは、店長が楽になるために仕事をスタッフへ渡すことだけではありません。
目的と役割を共有したうえで、スタッフが自分で考え、判断し、行動し、経験から学べる範囲を少しずつ広げていくことです。
そして権限委譲は、
「任せるか、任せないか」
の二択ではありません。
作業を任せる。
本人に考えてもらう。
店長確認を前提に判断を任せる。
判断基準を増やす。
経験を積んだら最終判断まで任せる。
本人の成長に合わせて、その範囲を変えていきます。
もちろん、任せれば失敗することもあります。
そのときに、
「だから任せるんじゃなかった」
で終わるのではなく、
なぜその判断をしたのか。
何の判断材料が足りなかったのか。
次は何を見て判断するのか。
を一緒に振り返る。
そこまで含めて、権限委譲による育成です。
そして、権限を委譲しても、店長としての最終的な責任まで手放すわけではありません。
何を任せるか。
どこまで任せるか。
どこで支えるか。
どのタイミングで次の段階へ進めるか。
それを考えることも店長の役割です。
明日から一つ、「自分が抱えている仕事」を見直してみる
あなたが今、
「自分がやった方が早い」
と抱えている仕事はありませんか？
その仕事を、明日からすべてスタッフへ渡す必要はありません。
まずは、
「作業だけなら任せられないか」
「本人に考えてもらえる部分はないか」
「店長が最終確認する前提なら、どこまで任せられるか」
と考えてみてください。
権限委譲の第一歩は、仕事を手放すことではなく、スタッフにどんな経験を渡せるかを考えることから始まります。
仕事や判断を任せることで、スタッフには新しい経験が生まれます。
では、その経験や成長を店長はどのように見て、本人と振り返り、次の成長へつなげればよいのでしょうか。
店舗マネジメントシリーズの次回は、**「人事評価・面談」**をテーマに考えていきます。
